Endomarketing na advocacia é uma necessidade

Por Nathalia Oliveira*

Muitos ainda não conhecem o endomarketing, que é a adaptação do Marketing tradicional a um conjunto de ações voltadas para os colaboradores de uma empresa, os chamados clientes internos. Para que a organização tenha sua imagem percebida e valorizada externamente, ela precisa primeiro conquistar quem está dentro dela, que tem papel tão importante quanto os clientes. Para Philip Kotler, o “papa do Marketing”, trata-se da tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos seus consumidores. O endomarketing é o que une o cliente, o colaborador e o serviço, tornando-os aliados que se preocupam tanto com o sucesso, a imagem e a alta administração da empresa, como com os serviços prestados.

Quando o escritório comunica corretamente seus valores, motiva seus colaboradores e estabelece ações que estimulem o sentimento de pertencimento à organização, ele fomenta embaixadores naturais da marca, que se tornam multiplicadores e disseminadores de suas ideias, cultura e valores. Deve-se lembrar que cada pessoa é motivada de uma maneira diferente, podendo ser por novos desafios, elogios, cargos etc. Quando se trata de serviço, como é o caso da advocacia, o produto entregue ao cliente tem interferência direta do ser humano na execução das atividades, e essas pessoas interagem com o público para conquistar a confiança, reputação e consequente resultados positivos em nome do escritório, precisando então de razões para elevarem seu comprometimento com a organização.

Sabe-se que a maior fonte de clientes para um escritório de advocacia é a indicação. Desta forma o cliente interno (colaborador) que acredita no local onde trabalha, com certeza será um vendedor dos serviços. Presume-se que um advogado, ao tornar-se sócio de um escritório, tem intrínseca a consciência de sua responsabilidade como divulgador do mesmo, porém, vemos que hoje com a evolução das bancas, as mesmas possuem em seu rol de colaboradores sócios, associados e celetistas, adquirindo um perfil mais empresarial. É preciso criar um sentimento de que todos fazem parte de um só organismo para se alcançar o sucesso e os objetivos da empresa. E para isso é preciso que todos os colaboradores, a partir do momento em que iniciam suas atividades, passem por um processo de integração, familiarizando-se com a cultura, filosofia, normas e objetivos do escritório. Eles precisam conhecer e entender toda a cadeia dos processos internos para compreender sua importância e como sua função e desempenho podem afetar a qualidade do serviço final.

Vivemos na era da velocidade, onde o mercado é muito dinâmico e as informações são compartilhadas rapidamente. Sabemos que todos os lugares estão sujeitos à chamada “Rádio Peão”, onde tudo de bom e de ruim circula com rapidez entre as equipes. Para se estimular que as pessoas tenham liberdade de expressar suas dúvidas, problemas ou insatisfações sem intermediários, o endomarketing deve ser uma combinação entre as atividades de Marketing e Recursos Humanos, uma vez que ambos os setores trabalham de forma interligada para alcançarem o objetivo de aumentar o envolvimento do colaborador com a empresa, pois o RH tem o conhecimento do público alvo e junto com o Marketing, são os responsáveis pela construção de relacionamento, com ações motivacionais, focadas na satisfação e qualidade de vida dos colaboradores.

O endomarketing precisa passar pelas fases de pesquisa, planejamento e implementação, podendo o escritório desenvolver atividades como a edição de house-organs (os informativos internos), campanhas, concursos entre os colaboradores, envio de dicas, palestras e treinamentos motivacionais. Ele deve tornar a comunicação com os colaboradores uma via de mão dupla, uma vez que hoje todos querem ser coprodutores de conteúdo. Uma ferramenta que ajuda nesta atividade é a inclusão do escritório nas mídias sociais, utilizando estes canais para compartilhamento de conteúdo que valorize seu público interno. Segundo o último relatório da comScore, empresa de análise da internet, o Instagram é a segunda rede social mais usada por pessoas entre 18 a 34 anos. Isso porque cada vez mais o público quer consumir, produzir e publicar informação de forma rápida. Esta mídia pode ser usada para postagem de fotos de ações dos colaboradores, que se sentem estimulados a interagirem com o perfil da empresa.

Deve-se trabalhar também a qualificação de funcionários, preparando-os para assumir responsabilidades futuras com participação nas discussões estratégicas, estímulo à produção intelectual, que deve chegar a todos os colaboradores e partir inicialmente dos sócios. Se produzem artigos, concedem entrevistas e proferem palestras, fazem valer a força do exemplo.

As demais informações internas, objetivos e resultados também devem ser compartilhados com todos, incluindo-se aí a captação de novos clientes, vitórias processuais, a entrada de novos colaboradores e as novas estratégias do escritório. Quando o público interno tem conhecimento dos projetos e ações da organização de forma clara, diminui-se a insegurança, sentimento que tende a aumentar em períodos de crise.

É possível concluir que a qualidade e reconhecimento do serviço transformam-se em comprometimento dos colaboradores, tornando-os envolvidos e fidelizados. Assim, trabalhar o endomarketing é hoje uma necessidade do moderno escritório de advocacia, para que tanto o cliente interno quanto o externo estejam satisfeitos.

* Nathalia Oliveira é Gestora de Comunicação e Marketing do Marcelo Tostes Advogados.

Conheça como funciona a metodologia do Great Place to Work

A busca pelo resultado e pelo sucesso no mercado é o alvo principal de toda corporação que se preze. Empresas esforçam-se de maneira descomunal para atingir o objetivo nunca antes atingido e, ao final do mês, mantêm-se estagnadas apesar de todas as técnicas e ferramentas utilizadas neste processo. Logo surge a preocupação e as perguntas do tipo: — “O que pode ter dado errado?” ou “Onde falhamos?” ou ainda, “será que faltou a mudança de alguns comportamentos durante o processo?”.

Hoje, quero apresentar para vocês como funciona a metodologia do Great Place to Work, uma das principais e mais renomadas instituições que realizam a premiação dos melhores em cada segmento, para que possamos analisar se as áreas avaliadas estão presentes em sua empresa.

A busca pelo resultado e pelo sucesso no mercado é o alvo principal de toda corporação que se preze. Empresas esforçam-se de maneira descomunal para atingir o objetivo nunca antes atingido e, ao final do mês, mantêm-se estagnadas apesar de todas as técnicas e ferramentas utilizadas neste processo. Logo surge a preocupação e as perguntas do tipo: — “O que pode ter dado errado?” ou “Onde falhamos?” ou ainda, “será que faltou a mudança de alguns comportamentos durante o processo?”.

Hoje, quero apresentar para vocês como funciona a metodologia do Great Place to Work, uma das principais e mais renomadas instituições que realizam a premiação dos melhores em cada segmento, para que possamos analisar se as áreas avaliadas estão presentes em sua empresa.

Somente para título de construção do nosso raciocínio, iremos dividir em cinco áreas principais que determinam o nível de confiança de sua empresa.

1 – A Credibilidade – Que determina a maneira como o funcionário vê seu o líder, se ele é aberto a novas ideias e sempre disponível, competente, moral, ético e etc.

2 – O Respeito – Como o profissional sente-se em relação ao tratado recebido por seu líder. Seus colaboradores sentem-se um ser humano ou um simples recurso (ferramenta).

3 – A Imparcialidade – Como seus colaboradores veem as regras de sua empresa, por exemplo: Se entendem claramente as diferenças salariais e as promoções (se é que há plano de carreira em sua empresa).

4 – O Orgulho – Sua equipe apresenta-se orgulhosa do trabalho que cada um realiza (devemos analisar a equipe e a empresa como um todo neste momento).

5 – A Camaradagem – A relação entre os colaboradores, independentemente de nível hierárquico. Existe o sentimento de colaboração e solidariedade?

Uma vez verificadas as áreas que compõem o nível de confiança, vamos avaliar um segundo nível, que se refere às práticas utilizadas na gestão que se divide em nove áreas:

1 – Contratar e receber – Eu chamo de útero, ou seja, onde sua equipe será gerada. As empresas que se destacam no mercado dedicam tempo ao preparo minucioso dos processos de seleção de seus novos profissionais. Procuram pessoas que, além das qualidades e habilidades técnicas necessárias, possuam valores compatíveis com os da sua empresa e que não só demonstre, mas realmente tenham atitudes adequadas à sua cultura da organização.

2 – Inspirar – A maneira como se coloca nas pessoas o sentimento de que são especiais e trabalham para uma instituição especial e única. Seriedade e honestidade aqui são fundamentais. Não venha reclamar que as coisas na sua equipe não vão bem, se a empresa só assina a carteira do seu novo colaborador após três meses, se a composição do salário é pago “por fora” e etc.

3 – Falar – Você fala a verdade? Comunique-se sempre e com muita abertura e sinceridade com seus comandados.

4 – Ouvir – O processo de estar sempre atento ao que os colaboradores têm a dizer. Tem sempre aquela empresa que ouve para cumprir protocolos; tratam, mas muito pouco ou quase nada é colocado em prática. Temos que nos perguntar se somos verdadeiramente abertos para as críticas ou sugestões.

5 – Agradecimento – É importante haver o reconhecimento, seja ele material ou simbólico.

6 – Desenvolver – Sua empresa tem o cuidado de contribuir para desenvolver as pessoas, tanto profissional quanto pessoalmente.

1 – Contratar e receber – Eu chamo de útero, ou seja, onde sua equipe será gerada. As empresas que se destacam no mercado dedicam tempo ao preparo minucioso dos processos de seleção de seus novos profissionais. Procuram pessoas que, além das qualidades e habilidades técnicas necessárias, possuam valores compatíveis com os da sua empresa e que não só demonstre, mas realmente tenham atitudes adequadas à sua cultura da organização.

2 – Inspirar – A maneira como se coloca nas pessoas o sentimento de que são especiais e trabalham para uma instituição especial e única. Seriedade e honestidade aqui são fundamentais. Não venha reclamar que as coisas na sua equipe não vão bem, se a empresa só assina a carteira do seu novo colaborador após três meses, se a composição do salário é pago “por fora” e etc.

3 – Falar – Você fala a verdade? Comunique-se sempre e com muita abertura e sinceridade com seus comandados.

4 – Ouvir – O processo de estar sempre atento ao que os colaboradores têm a dizer. Tem sempre aquela empresa que ouve para cumprir protocolos; tratam, mas muito pouco ou quase nada é colocado em prática. Temos que nos perguntar se somos verdadeiramente abertos para as críticas ou sugestões.

5 – Agradecimento – É importante haver o reconhecimento, seja ele material ou simbólico.

6 – Desenvolver – Sua empresa tem o cuidado de contribuir para desenvolver as pessoas, tanto profissional quanto pessoalmente.

Autor: Fábio Acauhi

Fonte: http://www.acessa.com/negocios/arquivo/vendas/2011/08/23-fabio_acauhi/

Endomarketing para escritórios de advocacia e sua importância no fortalecimento e na divulgação da marca

Por Fernando Nieto*

Alguns escritórios talvez não saibam ou ainda não começaram a aplicar mas existe uma maneira bem simples, barata, prática e eficaz de se fazer marketing e colher bons resultados, chama-se “comunicar”. O endomarketing tem um papel fundamental na construção de marca, traz sentimento de orgulho, de pertencer a uma organização séria que respeita e enaltece sua força de trabalho.

É muito importante trabalhar a exposição interna sobre os investimentos que são dados ao corpo jurídico, isso fomenta a percepção de todos sobre os incentivos que podem ser ofertados pela banca. Os advogados, ao notarem o interesse da organização em seu crescimento profissional, bem-estar e qualidade de vida, passam a divulgar gratuitamente seu local de trabalho para terceiros. Funciona como uma troca, o escritório ganha notoriedade e os advogados motivações para desenvolver sua carreira e um ótimo ambiente de trabalho.

É essencial também que as bancas estimulem seus integrantes a divulgar internamente todos os trabalhos e casos de sucesso executados. Isso faz com que todos falem a mesma língua, dá subsídio para futuras prospecções, incentiva a troca e o interesse entre os pares, estimula a curiosidade e provoca naturalmente a sensação de estar no lugar certo, com profissionais tão capacitados como você.

Criar um comunicado interno mensal pode ser um modelo simples, prático e funcional:

A dica é que todo e qualquer investimento feito na carreira dos advogados, precisa ser compartilhado internamente: informações como eventos, cursos, mestrados, bolsas, road show, entre outras, qualquer atividade patrocinada ou apoiada pelo escritório. Um time talentoso merece ser reconhecido e essa parceria só traz benefícios para os envolvidos, afinal sócios e associados são potenciais vendedores dos serviços da banca.

Sabemos que nem tudo o que é trabalhado internamente pode ser replicado ao meio exterior como no site, newsletters e nas redes sociais, mas o escritório deve ser sensível e deixar o advogado livre para expor seu contentamento com o local onde trabalha.

Lembre-se: retenção está diretamente ligada à motivação. Comunicação interna é fundamental para que seus integrantes saibam e sintam que não são meros cumpridores de ordens, mas sim peças relevantes para a organização. Incentivá-los a compartilhar conhecimento e conquistas faz com que entendam claramente o que estão fazendo, para onde estão indo, e principalmente, que estão juntos nessa trajetória.

Os escritórios que conseguirem disseminar uma cultura onde a meritocracia seja aplicada, onde favoritismos sejam eliminados, onde profissionais qualificados sejam reconhecidos, vão se destacar. Construa sua marca, divulgue seu DNA, seja uma banca próspera, agradável e enriquecedora.

Fernando Nieto é consultor da Markle Comunicação e especialista em Marketing Jurídico.

Sobre a Markle

Somos a única agência realmente especializada em marketing jurídico, tendo como diferencial um time de consultores com mais de 10 anos de experiência em departamentos de marketing e comunicação de renomados escritórios de advocacia full service.

Realizamos implantação de programa de relacionamento com o cliente, gestão de mailing e CRM, projetos de fidelização, pesquisas de satisfação com clientes, fornecedores e de imagem com pares e formadores de opinião.

Para obter mais informações sobre outros serviços na área de marketing jurídico, siga a página da Markle Comunicação e Marketing Jurídico no LinkedIn e acesse o nosso Blog.

Também estamos com visual novo! Nosso site foi totalmente repaginado. Faça uma visita e confira: http://www.markle.com.br

Applying Internal Marketing To Law Firm Staff

Bringing marketing from the planning stage to actual implementation takes a united effort. To be most effective, the attorney’s staff must fully understand the purpose of the program, must be informed of intended activities, and must continually see that the attorney thinks it important. An important element is to reward staff for their marketing activities.

A medium-sized firm was in the highly competitive segment of law firms catering to business and professional clients. The firm had low staff turnover and high morale. Several staff members played a productive role in the firm’s external marketing program.

But this was not always the case. Six months prior, it experienced considerable staff and associate turnover. Temporary cash flow problems sometimes resulted from losing gambles on marginal contingency cases. Another problem was incorrect and late billings and time write-downs. As a result, staff morale was low.

The firm administrator decided to tackle the problem head on. He began by instituting regular staff meetings at which he communicated management’s concerns about the firm’s service quality, scheduling, internal communications, work flow, and administrative details. He distributed agendas prior to the meetings. He provided summary memorandums afterward so that solutions to the problems and agreements reached would be confirmed and implemented. The meetings allowed, in fact encouraged, frank discussions of daily challenges.

At first staff members were slow to comment during the meetings. But as trust was established, they began to talk more openly. The administrator was careful to let staff talk freely, inserting very few of his own comments.

He also instituted a regular internal newsletter to keep attorneys, associates, and staff informed regarding successes and honors, personnel changes, and outside activities.

To clients and observers, the changes in attitudes toward service quality and client relations were nearly phenomenal. The energy placed by the administrator into an internal marketing effort spilled into external marketing, so that the clients ended up much happier as well.

As business improved, attorneys and staff discussed the firm’s facilities in terms of production capabilities and appearances. Many of the staff and associates complained that the entrance and reception area were dark and drab and did not project an image of which they could be proud. The partners agreed. The administrator kept careful notes and then outlined, for the entire firm, the appearance problems noted. Through a vote, attorneys and staff reached several conclusions.

With some rearranging and remodeling, the firm’s new image was completed in time for an open house celebrating a milestone anniversary of the firm’s founding. Even more importantly, encouraged by the success of the firm’s new image, the staff began to exhibit more pride. This pride translated into increased expectations of themselves regarding their quality of work and client relations.

The internal marketing effort did not stop with the turnaround of the firm. The administrator continued to hold regular firm meetings, distribute newsletters, and planned several in-house development seminars. Additionally, he utilized the abilities of several employees in drawing up new internal and external marketing concepts and formulating an overall firm marketing plan.

PURPOSE, COMMUNICATION, AND ATTENTION

The principal distinction between internal and external marketing communications is more emphasis on interactive, two-way communications with the internal program. This happens by virtue of the frequency in which the attorney meets and works with the staff-the intended audience of the marketing effort. Internal marketing programs will succeed only if, in these frequent communications, attorneys pay heed to three basic areas: purpose, communication, and attention.
Purpose is important because these must be a real desire by the attorney conducting the internal marketing to achieve the maximum benefits possible. In the case study example, the administrator’s purpose was to reverse a downward trend in service quality, morale, and income at his firm. That purpose guided him initially into holding regular staff meetings and regularly distributing newsletters.

Communication seems obvious, but it is often overlooked by the attorney who is just starting to think in terms of internal marketing. There must be a sharing of information between firm employees and the attorney regarding the internal marketing objectives. This sharing maintains consistency in all internal and external marketing efforts. For the case study of the firm described, the meetings and newsletters provided part of this communication. The administrator’s open-door policy regarding feedback provided the rest.

The fact that an attorney or firm administrator is making an effort to reach his or her office target market does not have to be kept a secret. Staff generally appreciate knowing that their presence, opinions, and work out put make a difference in the firm’s success. Internal marketing actions will be interpreted by staff as a sign of interest in them on the part of the attorney. Open-door feedback policies are always a good idea.

Attention refers to the concentrated effort which must be placed on managing the internal marketing program. The attorney may choose to delegate some tasks, but must remain intimately involved in the management of the process to ensure that specific objectives are met and adherence to the vision remains constant.

ELEMENTS OF A SUCCESSFUL INTERNAL PROGRAM

Information must be collected, organized, and presented to all firm personnel, including staff and attorneys, from the onset of an internal marketing program. A firm meeting should include information regarding client analysis, firm capabilities, and competitive analysis. By hearing and seeing this information, staff and attorneys can judge for themselves the rationale behind all marketing efforts as well as the significance of their own roles within the process.

On a regular basis, specific recognition and acknowledgment of quantifiable achievements are extremely important so that all members of the firm (or in a small practice, all office staff) know how they are doing and will clearly understand what firm expectations are. An example of this might be telling the staff a particular client’s reaction to the service received and rewarding the staff if that client feedback was positive.

One of the simplest and commonly overlooked methods to inform staff that an attorney values their input is to involve employees in client projects. This recommendation goes beyond paperwork-it means asking staff their opinions regarding how client business and relations should be handled. This also reinforces the concept of serving the client, not selling services. A sense of teamwork is a very important element of internal marketing.

Finally, a sense of pride can do wonders for an attorney’s staff. If each person feels a sense of ownership and responsibility, if they each want whatever crosses their desk to be something of which they can be proud, the attorney will benefit. Staff responds with increased efficiency and effectiveness with regard to clients, quicker reaction time to client requests, and less duplication of effort throughout the office.

Autor: Halisson Barnes

Fonte: http://www.lawcrossing.com/article/900009208/Applying-Internal-Marketing-to-Law-Firm-Staff/

Melhore a comunicação com vídeos corporativos

Dicas para manter sua equipe produtiva

Developing An Internal Marketing Plan For Law Firm Success

External business development efforts depend heavily on the internal marketing program. Where an internal plan does not exist, the results of a marketing effort can at best be ineffective and at worse chaotic and embarrassing. Just as external programs frequently measure the audience to see if their needs are being met, so too does a good internal program. The internal component serves four purposes: to motivate, inform, coordinate, and educate. An internal program is a vital part of the external plan.

Here is the story of a 75-member firm in a large metropolitan area whose lack of an internal plan caused initial embarrassment and subsequent loss of business.

The firm was young and very aggressive in its marketing efforts. Besides having several excellent rainmakers as partners, the firm hired a full-time marketer to capitalize on earlier scattered efforts. The marketer was excellent in sales and promotion. He was able to attract much attention to the firm and provide opportunities for the attorneys to obtain additional work.

The problem arose as the attorneys began to believe in their own promotional materials. The marketer had been given permission to write brochures and news releases touting the firm’s success in many areas. But the successes and depth of skill in several of those areas were questionable.

This fact came home to haunt the firm in several ways.

Due to the marketer’s strong efforts to interest the news media in the firm’s success, a major article on worker’s compensation appeared in the city’s largest newspaper. It gave the impression that the firm had significant depth in this area of the law. Believing this to be true, the marketer had embellished the firm’s capabilities with the reporter. While the individual attorney who was quoted extensively knew the law very well, the article created the impression that the firm’s worker’s compensation department was larger than it actually was and could handle virtually any situation.

The reality was that this department was highly specialized and not capable of handling a variety of cases. Subsequent clients were disappointed in the results. Since internal consensus was missing, there was a profound lack of direction. Internal communication was nonexistent, and the marketing strategy was seriously flawed (or, more correctly, the marketing strategy was not really developed at all). Obviously, the attorney and staff were not trained in marketing techniques to make the whole thing work together. The basic problem is that the firm lacked an agreed-upon plan.

In a more common if less dramatic situation, attorneys frequently promise a new client excellent and continual communication on all matters related to a case. But if the firm or staff does not internally agree or understand this (at least to the level expected by the attorney and the client), then the whole effort becomes suspect.

WRITING THE INTERNAL PLAN

The internal plan is a component of the external marketing plan. Internal plans have the same components of external plans—the “target audience” of the plan is the various segments of the firm—partners, associates, staff, and so on. Just as external programs frequently measure the audience to see that their needs are being met, so too does a good internal program. The internal component will motivate colleagues and staff, inform them as to overall marketing efforts, coordinate their activities, and educate them about marketing results and so on.

Here are the specific issues that need to be addressed in the internal components of a complete plan.

• Authorship. Committees can rarely write anything, but if consensus is established, a committee can and in many cases should write a plan. Individual attorneys or administrators are likely candidates to draw up the first draft.
• Personalities. It is important to fit strategy and tactics to the personalities of those involved.
• Scope. The plan must involve everyone in the firm—from the senior partners to the newly hired secretaries.
• Addressing needs. Strategy and tactics must fit the needs and desires expressed by the attorneys in the internal surveys.
• Plan components. An internal program uses many of the same elements as an external one.
• Implementation. Who will be responsible and control the plan?
• Reviews, revisions, and edits. The internal plan should be read every month, edited every four months, and reviewed/revised every year.

Fonte: http://www.lawcrossing.com/article/900009199/Developing-an-Internal-Marketing-Plan-for-Law-Firm-Success/

O alto custo dos funcionários infelizes

Fonte: http://tutano.trampos.co/7576-infografico-custo-funcionarios-infelizes/

Marketing Begins at Home: Improving Internal Communications in Law Firms

If a client asked you what else your firm is good at besides the services you provide, would you know what to say? If they had a legal problem outside of your expertise, would you know who in your firm could help them? If your answer is “Of course!”—put it to the test.

At a recent law firm retreat that I facilitated, we did an exercise where the lawyers had to tell the rest of the group something about themselves (professional, not personal). The most common reaction was, “I didn’t know that!” The conversation in the break afterwards was electric: “Why didn’t you tell me you could…”, “If I had known that you had…”, “Did you know that I have a client who…”, etc.

I’ve met many examples where even long-time law firm management does not know the extent of the firm’s capabilities. I once sat in on a proposal meeting at a very well-known firm where the prospective client was looking for several different legal services, including advice on confidentiality of business information. The lead lawyer frowned and said, “We haven’t got anyone who can do that, have we?” Sitting just two seats down from him was a young partner who had just published a definitive textbook on the subject.

That’s just a big-firm problem, you say? Not so. When I was interviewing the managing partner in a six-lawyer firm (three partners, three associates), he expressed surprise when I complimented him on the range of expertise in his small group of lawyers. He had no idea that one of the associates spoke Italian fluently (a great benefit in their location) and that the business law partner was rapidly establishing a niche in a certain kind of deal.

Few workplaces are set up as poorly for good communication as is the average law firm, where lawyers are closeted in their own offices and have the chance to talk only to people they are working with directly or who are situated en route to the kitchen or the washroom. Punishing workloads, the need for confidentiality, and internal competition for clients all combine into the perfect recipe for silence, if not secrecy. None of those things help facilitate the flow of good communication, which is an essential ingredient of marketing.

I’ve found that if a law firm has a marketing problem, chances are it can be at least lessened, if not solved, by better internal communications. Take the case of a newly merged firm, for example. If the merger is to be profitable, everyone in the firm must quickly come up to speed on the new firm’s capabilities. The same is true when a new lawyer or group of lawyers join the firm, or when the firm is recruiting. Times of transition and organizational change need the most careful communications, but the need to communicate is always present. Tell people nothing and they will attempt to fill the vacuum.

So how do you improve internal communications? First, by recognising that any firm’s best referral sources will be found within the firm itself. It’s a question of strategy, not ego. Then, set up internal communication channels such as email newsletters, intranets, and blogs. Regularly used, these channels improve communication because they demonstrate that there is a place where information can be found—and sent. Keep the information short, light, and congratulatory wherever possible. But remember that this is a marketing initiative: it isn’t the births, deaths, and marriages column. The information shared should help everyone understand the firm’s experience and talents—and how they can be used to serve the firm’s existing and prospective clients.

As with external advertising, frequency and consistency are much more important than size and detail. And send it to EVERYONE—the people in the mail room are just as crucial to the firm’s success as is the managing partner, and are just as likely to have had a hand in that latest proposal win or court victory.

Autora: Margaret McCaffery

Fonte: http://www.slaw.ca/2014/08/08/marketing-begins-at-home-improving-internal-communications-in-law-firms/

Como motivar seus funcionários mesmo sem budget para endomarketing

Fonte principal: http://www.sbcoaching.com.br/